Heißt das, der ROI ist nutzlos?

Nein. Der ROI ist eine wichtige Kennzahl – aber eine rückblickende. Er beschreibt das Ergebnis vergangener Entscheidungen. Für die Frage, ob ein Unternehmen zukunftsfähig ist, braucht es eine zweite Sicht: die Reife der Fähigkeiten, die das künftige Geschäft tragen. Der ROI von heute finanziert nur das Schließen der Lücken von morgen.

Was sind 'Dynamic Capabilities'?

Der Begriff stammt von Ökonom David Teece. Er beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Kompetenzen laufend neu aufzubauen, anzupassen und neu zu kombinieren, wenn sich der Markt verändert. Genau diese dynamische Anpassungsfähigkeit – nicht kurzfristige Effizienz – entscheidet laut Forschung über langfristigen Erfolg.

Woran erkenne ich, dass eine Fähigkeit fehlt, bevor die Zahlen es zeigen?

Gar nicht – jedenfalls nicht in den Finanzkennzahlen. Deshalb braucht es eine eigene Erhebung: Welche Fähigkeiten trägt das strategische Ziel, und wie reif sind sie heute? Das Ergebnis ist eine Lücke, die sichtbar wird, bevor sie sich in einer Kennzahl niederschlägt.

Die ROI-Falle: Warum Kennzahlen nur die Vergangenheit steuern

Würden Sie ein Auto lenken, indem Sie ununterbrochen in den Rückspiegel schauen?

Die Frage klingt albern, und sie ist es auch — bis man sich ansieht, womit die meisten Vorstände ihr Unternehmen steuern. Return on Investment. EBIT-Marge. Umsatz je Mitarbeiter. Deckungsbeitrag je Produktlinie. Alles saubere Zahlen, alle sorgfältig erhoben, und alle ausnahmslos Messungen von Vergangenem.

Ein Rückspiegel ist nicht nutzlos. Er ist sogar unverzichtbar — man sollte nur nicht nach ihm lenken.

Wie die Zahl zum Steuer wurde

Dass Quartalszahlen zum eigentlichen Steuerungsinstrument geworden sind, ist keine Verschwörung, sondern eine Gewöhnung. Dominic Barton, damals Global Managing Partner bei McKinsey, hat dafür 2011 in der Harvard Business Review den Begriff geprägt, der seither hängengeblieben ist: Quartalskapitalismus. Seine Diagnose war nicht, dass Manager dumm oder gierig seien. Sie war, dass das System sie in einen Takt zwingt, der kürzer ist als jeder Zyklus, in dem echte Fähigkeiten entstehen.

Das ist der Kern des Problems, und er ist rein zeitlicher Natur. Eine Fähigkeit aufzubauen — Menschen finden, ausbilden, Fehler machen lassen, Erfahrung sammeln, Verfahren verfestigen — dauert in der Regel drei bis fünf Jahre. Berichtet wird alle drei Monate. Zwischen dem Rhythmus des Aufbaus und dem Rhythmus der Rechenschaft liegt der Faktor zwölf bis zwanzig.

Was in diesem Spalt passiert, ist absehbar: Der Aufbau erscheint in jedem einzelnen Quartalsbericht als Kostenposten und in keinem als Ergebnis. Er ist immer teuer und nie fertig. Wer ihn kürzt, verbessert die Zahl sofort — und die Folgen zeigen sich erst, wenn längst jemand anderes verantwortlich ist.

Ziele sind billig, Fähigkeiten sind die harte Währung

Jetzt kommt die zweite Hälfte der Falle, und sie ist die unangenehmere.

Wenn ein Unternehmen merkt, dass es so nicht weitergeht, formuliert es Ziele. „Wir werden bis 2029 der digitale Marktführer in unserem Segment." „Wir stellen unser Geschäftsmodell auf Services um." „Wir werden datengetrieben." Das sind Sätze aus echten Strategiepapieren, und man findet sie in jeder Branche in leicht abgewandelter Form.

Solche Sätze kosten nichts. Sie entstehen in einem Workshop, sie überstehen eine Vorstandssitzung, sie sehen auf einer Folie ausgezeichnet aus. Und sie sagen exakt nichts darüber, ob die Organisation, die sie ausspricht, sie einlösen kann.

Denn zwischen Ziel und Ergebnis liegt genau eine Sache: die Fähigkeit, es zu tun. Nicht der Wille, nicht das Budget, nicht die Roadmap. Die Fähigkeit. Ein Ziel ohne die zugehörige Fähigkeit ist ein Wunschzettel — und ein Wunschzettel ist eine Meinung darüber, was man gern wäre.

Das ist die Kluft, um die es in dieser Serie geht. Auf der einen Seite die Meinung: Wir wollen das. Auf der anderen Seite das Modell: Das können wir, das können wir halb, das können wir gar nicht. Ein Ziel wird erst in dem Moment überprüfbar, in dem man es gegen die zweite Liste hält.

Und diese zweite Liste ist die harte Währung. Nicht weil sie schöner wäre, sondern weil sie nicht lügt. Man kann ein Ziel in eine Präsentation schreiben. Eine Fähigkeit, die man nicht hat, kann man nicht hineinschreiben — sie fehlt am Tag der Umsetzung genauso, wie sie am Tag des Workshops gefehlt hat.

Was die Forschung dazu sagt

Die Beobachtung ist alt und gut belegt. David Teece hat 1997 zusammen mit Gary Pisano und Amy Shuen den Begriff der Dynamic Capabilities eingeführt — die Fähigkeit einer Organisation, ihre eigenen Fähigkeiten dem sich ändernden Umfeld anzupassen. Es ist eine der meistzitierten Arbeiten der Wirtschaftswissenschaften überhaupt, und ihr Kernbefund lautet: Dauerhafter Wettbewerbsvorteil entsteht nicht aus dem, was ein Unternehmen an Vermögen besitzt, sondern aus dem, was es umbauen kann.

Teece hat das später in drei Verben zerlegt, die in der Praxis erstaunlich brauchbar sind: Wahrnehmen, Ergreifen, Umbauen. Wahrnehmen, dass sich etwas verschiebt. Ergreifen, also die Ressourcen tatsächlich hinbewegen. Und Umbauen — die Organisation so verändern, dass die neue Fähigkeit nicht Projekt bleibt, sondern Betrieb wird. Die meisten Unternehmen scheitern nicht am ersten Schritt. Sie scheitern am dritten.

Die Zahlen dazu sind unfreundlich. Innosight verfolgt seit Jahren, wie lange sich Unternehmen im S&P 500 halten: 1964 lag die durchschnittliche Verweildauer bei etwa 33 Jahren, 2016 bei rund 24 — und die viel zitierte Prognose sieht sie bis 2027 auf etwa zwölf Jahre fallen. Ob am Ende zwölf oder fünfzehn Jahre herauskommen, ist für unseren Zusammenhang zweitrangig. Die Richtung ist unstrittig, und die Erklärung dafür ist nie „die waren ineffizient". Firmen mit exzellenten Kennzahlen verschwinden aus Indizes. Was ihnen fehlte, war Anpassungsfähigkeit — die eine Eigenschaft, die in keiner Quartalszahl auftaucht.

⚠️ Dieser Block ist der Beleg des Artikels. Ohne ihn ist Teil 2 eine These mit Fußnoten. Erst hier wird aus Theorie ein Fall, den nur du erzählen kannst — und dass du ihn erzählen kannst, ist das eigentliche Argument.

Rohmaterial aus deiner Erzählung (aus [[01-Artikel-Skelette]], zur Erinnerung): Ein Softwarehaus mit echten Entwicklungs-Fähigkeiten, ca. 2005–2010. Viel Potenzial, aber wegen kurzfristiger ROI-Ziele zurückgefahren statt investiert, am Ende abgebaut. Deine doppelte Erkenntnis: Es fehlte nicht nur Investment, sondern eine Fähigkeit — nämlich den Markt (Cloud Computing als Chance) zu verstehen und strategisch hineinzuarbeiten. „Wir waren gut im Software-Entwickeln, aber nicht im Markt-Verstehen."

Wie es sich einfügt: In Ich-Form, Siemens namentlich — es ist deine eigene Vita, und genau das trägt die Glaubwürdigkeit. Rund 300–500 Wörter, gern weniger. Was hilft: eine konkrete Szene (eine Entscheidung, eine Sitzung, ein Satz, der fiel) statt einer Zusammenfassung. Was ich anschließend übernehme: Kürzen, Übergänge, Anschluss an den Absatz darunter.

Wenn du in Zeitnot bist: Sprachnotiz oder fünf Stichpunkte in die Team Inbox/ genügen — ich schreibe daraus die Ich-Form und lege sie dir zur Freigabe vor. Was ich nicht tue: den Fall erfinden. Fremde Erinnerung ist kein Beleg.

Eine Lektion aus meiner Zeit bei Siemens

Ich habe das selbst erlebt. In meiner Zeit bei Siemens gab es ein Softwarehaus mit wirklich guten Fähigkeiten in der Softwareentwicklung. Etwa zwischen 2005 und 2010 hätte aus diesem Potenzial viel werden können — wenn man investiert hätte und für den Markt (unseren Stakeholder) neuen Mehrwert geschaffen hätte. Cloud Computing war im Kommen, und wir hatten genug Potenzial, uns dort zu positionieren. Stattdessen wurde zurückgefahren und schließlich abgebaut.

Rückblickend fehlte aber nicht nur das Investment. Es fehlte eine Fähigkeit: den Markt zu verstehen und seine Signale strategisch zu nutzen. Wir waren stark im Software-Entwickeln — aber schwach darin, kommende Marktanforderungen wie das aufkommende Cloud Computing als Chance zu erkennen und gezielt hineinzuarbeiten.

Operative Exzellenz allein reicht nicht. Wenn die strategische Fähigkeit zur Marktanpassung fehlt, läuft selbst das beste Handwerk ins Leere.

Die Kennzahlen des Softwarehauses waren dabei nie das Problem. Sie waren, bis zuletzt, in Ordnung — und genau das ist der Punkt: Der Rückspiegel zeigte eine gute Fahrt, während vor der Windschutzscheibe die Straße abbog.

Der blinde Fleck

Was dieser Fall zeigt, ist der eigentliche Punkt dieses Teils — und er ist unangenehmer, als „zu wenig investiert" klingt.

Zurückgefahren wird selten das, was schlecht ist. Zurückgefahren wird das, dessen Wert sich im laufenden Quartal nicht zeigen lässt. Eine Entwicklungsmannschaft, die gute Software baut, ist messbar: Auslastung, Termintreue, Kosten je Funktionspunkt. Eine Marktkompetenz — zu verstehen, wohin sich ein Feld bewegt, und die eigenen Kräfte rechtzeitig dorthin zu drehen — ist nicht messbar, solange sie fehlt. Sie taucht in keiner Kennzahl als Lücke auf, weil eine fehlende Fähigkeit nichts produziert, was man zählen könnte.

Das ist die ROI-Falle in ihrer schärfsten Form. Sie bestraft nicht Ineffizienz. Sie bestraft operative Exzellenz ohne strategische Kompetenz — die Organisation, die außerordentlich gut darin ist, das Falsche immer besser zu tun. Von innen fühlt sich das nicht wie eine Krise an. Es fühlt sich wie ein gut geführter Betrieb an, dessen Zahlen nur langsam nachgeben, aus Gründen, die niemand recht benennen kann.

Genau deshalb reicht es nicht, die Fähigkeiten zu kennen, die man hat. Man muss auch die kennen, die man für das Vorhaben braucht — und die Lücke dazwischen benennen können, bevor sie sich in einer Kennzahl zeigt. Eine Capability Map, die Bedeutung und Reife nebeneinanderstellt, tut nichts anderes: Sie macht das Fehlende sichtbar, obwohl es nichts produziert.

Was an die Stelle des Rückspiegels tritt

Niemand wird auf den ROI verzichten, und niemand sollte es. Die Frage ist nicht, ob man ihn misst, sondern was er steuern darf.

Ein ROI beantwortet zuverlässig: Hat sich gerechnet, was wir getan haben? Er beantwortet nicht: Können wir, was als Nächstes nötig ist? Für die zweite Frage braucht es ein anderes Instrument — eines, das nicht Ergebnisse zählt, sondern Fähigkeiten beschreibt und bewertet. Dieses Instrument ist die Landkarte, die in dieser Serie Stück für Stück entsteht: In Teil 1 ging es darum, warum sie an Fähigkeiten ansetzt und nicht an Prozessen. In Teil 3 wird gezeigt, wie sie sauber aufgebaut wird.

Die Kombination ist entscheidend. Der ROI sagt Ihnen, ob Sie sich das leisten können. Die Fähigkeitslandkarte sagt Ihnen, wofür Sie es ausgeben müssen. Beides allein führt in die Irre — eine Kennzahl ohne Modell steuert rückwärts, ein Modell ohne Kennzahl steuert ins Blaue.

Die Frage, die bleibt: Ihr letzter Strategie-Workshop hat Ziele hervorgebracht. Wissen Sie, welche Fähigkeiten diesen Zielen gegenüberstehen — und welche davon Sie heute nicht haben?

Modell statt Meinung.